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如何慢慢缓解员工的问题

转载 职业指导

请用微信扫一扫 2021-09-28 14:24 {{clickNum}}

随着越来越多的项目和职能团队开始打破条条框框的规矩,实现跨部门甚至跨公司合作,可以看到每一个人都因为同一个目标被组合到了一起。这本来不是什么问题,毕竟(假定意义上)我们所有的人都希望得到同一个结果、达到同一个目的。

但是,在现实世界中,我们经常会遇到一种情况,那就是我们对来自其它部门的同事有一种发自内心的恐惧和不信任。我的一位导师把这种现象称为“跨学科的仇外心理”。

你可能没听过这种说法,但是你一定知道这种迹象。它的开头通常是这样的话,“嗯,他们,你知道他们是怎么在……(销售部门、会计部门、位于达拉斯的办公室、或者班加罗尔)的吗?”这样做的结果就必然导致信任的缺乏、经常性的无效沟通,这些对完成一个项目毫无益处。作为领导,你必须要善于发现这种苗头,同时采取办法克服这种恐惧和厌恶。下面是一些建议:

意识到麻烦出现时的迹象。很多时候,有些真话会以玩笑的形式出现,因此你必须留意其他团队成员之间经常聊到的话题。如果最近流行一个玩笑,说任何发给达拉斯的请求都会像酒精一样挥发掉,最后找不到一点踪迹,你就必须找出到底是什么原因、发生了什么事。

下面是我们必须要注意的状态:团队自我选择希望完成的任务。谁和谁搭档?就像在高中时那样,如果你看到渐渐有小团体正在形成(一个迹象就是同一群人总是自发组织在一起完成任务),你就应该介入,创建一些新的团队和同盟。

奖励成果——特别是当取得成果很艰难的时候。如果一个人或者一个团体经常被贬低或者不被赏识,当他们做好了一件事的时候,你应该让所有人都知道。如果必要的话,你还可以大大宣传一番。比如我们可以这样说,大家都知道要从IT部门拿到信息是多么困难吧,这简直就像去拔牙一样令人痛苦,但是Lee做到了,她准时拿到了我们需要的信息。发一封团体邮件,或者去团队公告栏上对她表示感谢,会让她觉得你在关注着她,会关心她所做的一切努力。更重要的是,所有人都会看到:这是一个并不微妙的暗示,意思就是团队里其他人都应该注意到你真实的意思是想说:“看吧,他们并非总是错过最后期限的。”

别像一个八年级学生那样传递消息。通常来说,当所有人都必须通过你才能交流时,你就知道在团队成员之间,还是存在问题的。也许当你跟某人说“让某某给我这份报告”的时候,对方会心存疑问。因为直接提出请求相比来说是一种更为迅速的方法,你就应该训练整个团队协同工作,以便让大家交流沟通起来更方便。温和地告诉所有成员相互之间要多交流。只有当你能够对交流起到有益作用时,你再加入到谈话当中去。

某银行的客户经理求助说:

我们单位有一个90后的小伙子,人长得帅,工作勤勤恳恳,人际关系也比较融洽,就是性子比较慢。让他给某某打个电话,他答应一声之后就接着干手边的活,而且总是把工作拖到最后时限才开始干,最后加班到后半夜。

通常越是重要的任务他就越是拖,越是不太重要的、相对容易的工作他越是排在前面干。有时候工作拖到最后又有了新的任务,他更是手忙脚乱……

其实,客观来说这个小伙子的潜力还是很大的,有时他可以在几小时内完成别人几天才能完成的工作,人也挺聪明。我经过观察也挺有责任心的。就是他这个性格把他的潜力封住了,他的效率总是提不上来。

请教:对待这样的员工应该怎么办?怎样才能把他的潜力激发出来?

专家怎么看

首先不如意的员工也分为两种,一种是暂时性的,一种是永久性的。前者是璞玉,后者是朽木。求助的客户经理认为这位慢性子的员工是一个璞玉,可以通过一些方法可以帮助他实现突破。作为领导,能为员工这样着想对于双方都是百利而无一害的。

正如德鲁克所阐述的领导力的本质:领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。

领导力的作用在此类“惰性”员工身上会起到至关重要的作用,毕竟“惰性”也可能是因为年轻员工经验不足,不知道如何做好工作,缺乏工作方法等原因造成的。这个问题在大学应届毕业生中尤为常见,他们常常在最开始对于工作充满热忱,但是由于工作方法的不恰当导致工作效率达不到自身的预期,或是因为不知道如何持续保持良好的工作状态引发的对待工作时的心理倦怠感。

对此问题,世界经理人博主、人力资源专家史为建表示,这个小伙子工作效率并不低,因为短期内可完成积累工作,效率是单位时间完成的工作量,也可以说完成单位工作量所需时间,领导需要用“时间管理”工具来与其沟通,建议如下:

1)一定要周计划日结果,即每周都做计划,每日都要有结果,一开始可能他不适应,你需要帮他,或者把你自已的工作计划与其分享。

2)一定要善于利用“绩效考核”工具,安排了工作,一定要有进度并有考核,这样小伙子也定能理解,考核需要与其收入及个人发展相结合。

以下是具体该怎么做。

提升员工的责任心

有些员工的慢或者惰性,只是因为他不清楚自己的工作或者没有自己的思路去完成这个工作。针对这种情况,直属上司首先要跟他进行沟通,让他了解并理解工作的要求和标准。微软现任CEO纳德拉·萨提亚认为,高层管理者不要带给员工恐惧或恐慌,而是帮助员工解决现有问题,并从中吸取教训。

另外,要帮助他找到工作的方法以及工作价值的实现,让他能主动、高效的完成任务。

这其中打破员工的局部认知也很重要,因为在日常工作中,一名中层领导视角下的组织形态与一名普通职工视角下的组织形态,是无法比拟的。前者是全景式的,而后者只是其中的一部分。让员工了解工作任务的全局很有必要,如果他自己出现拖延,就会影响到整个项目的进程。这样他就会更清楚自己的工作职责,而不是随性去完成自己的工作。

比如:分配给下级任务时,给下属一个明确的优先级,有些事情要员工自己去思考这个优先级,还是有点困难的。如果任务真的比较急,可以适当告诉员工该任务的重要性与紧急性,让其明白利害关系,如果可以的话,还要告知这样做的原因。

此外,老板是要根据员工的特点来布置工作的,不可能每个人都一样,管理也是要以人为本的工作。

跟踪任务中间过程

很多公司都会出现这种“慢性子”的员工,除了员工自身对于工作任务的认知缺陷之外,还有一方面原因是直属主管对于任务的中间过程进行跟踪,等到截止时间时直接去要结果,对中间过程关注过少。

事实上老板了解中间过程还有两个现实意义,一是要知道下属是不是在行动,防止拖延误事;二是要知道方向有没有做错,以利及时纠偏,这都导致其不能完全抛弃在过程上的重视。

因此,在员工的工作过程中,领导要适当进行工作进展的询问,但不能太频繁,以免让人反感。如果需要,还要及时对工作成果进行必要的检查与纠正,以免到最后才发现问题,造成返工,这样会挫败员工的工作积极性。当然,如果遇到问题能及时反馈给领导,这样会大大提升双方的效率!

改变没有节奏的工作方式

有效管理是掌握重点式的管理,把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后,员工需要再靠自制力来掌握重点,时刻把它们放在第一位,以免被感觉、情绪或冲动所左右。

在《高效能人士的七个习惯》一书中,作者史蒂芬·柯维将事务分为紧急重要、不紧急重要、紧急不重要、不紧急不重要四类,他认为对第一项事务要尽量节制,以投入更多时间于重要但眼前尚不急迫之事,才是个人管理之论。对于真正高效的人来说,急所当急、不轻易放过机会并防患于蔚然。尽管也会有燃眉之急,但总设法降至最低。那该如何做呢?

员工要懂得对工作任务进行优先级划分,不能没有主次之分,总是按照自己的意愿去做事,想到什么做什么,这样很容易陷入“人忙心疲”的怪圈。

其实,很多这种情况的人知道自己很忙,也知道自己的工作安排有问题,但是他不知道如何去改进,如何做好自己的时间管理,推荐《吃掉那只青蛙》中的吃青蛙三法则。

吃青蛙法则一:如果你每天早晨第一件事就是吃掉一只活青蛙,那么你会欣喜地发现,这一天没有什么比这更糟糕的事情了(先解决最具挑战性的任务);

吃青蛙法则二:如果你必须吃掉两只青蛙,那就先吃那只长得丑的(先处理更重要、更困难的工作);

吃青蛙法则三:如果你必须吃掉一只活青蛙,就算你一直坐在那里盯着它也无济于事(动手去做)。

从系统的角度来看,没有节奏的工作方式很快就会遇到成长瓶颈。如果不做调整,最终必将流于平庸,因为他的工作永远是价值不大的任务——容易、不重要、紧急的事情,只要你愿意,是做不完的。

转载自世界经理人

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